نوآوری به صدر دستور کار شرکتها برگشته است. نوآوری هرگز یک علاقه زودگذر نبوده است ولی همواره یک روش خواسته و یا ناخواسته بوده است و در هر 5-6 سالی بهعنوان یک توانمند کننده رشد مجددا" کشف میشود (حدود طول مدت زمان یک نسل از مدیریت). اغلب، بههرصورت، پس از بیانیههای بسیار باشکوه در مورد نوآوری، اجرای متوسطی در پی میآید که نتایج ضعیفی به بار میآورد و گروه نوآوری به سرعت در جریان پایین آوردن هزینهها، منحل میشوند. هر نسلی همین جستجو را با اشتیاق برای چیز جدید بعدی شروع میکند و با همان چالش مسلط بر فرونشاندگان نوآوری روبرو میشود. در طول بیست و پنج سال گذشته، من تحقیقاتی به عمل آوردهام و به شرکتها در طول لااقل چهار موج بزرگ چالشهای رقابتی که منجر به اشتیاق گسترده به نوآوری شده است، خدمات مشاورهای ارائه کردهام. اولین مشاوره در طلوع قرن اطلاعات جهانی در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 بود. دورانی که صنایع جدید پدید آمد و این تهدید وجود داشت که صنایع قدیمی را سرنگون سازد. کارآفرینان و رقبای خارجی، شرکتهای با سابقه را در در محیطهای خود به خطر انداختند. فنآوری اطلاعات در حال پدیدار شدن از پردازنده مرکزی قدیمی به محصولات مصرفی و رایانههای کوچک روی میز بودند و شرکتهایی مانند اپل کامپیوتر، گاراژهای دره سیلیکون را تبدیل به پایههای جدید نوآوری محصولات در ایالات متحده آمریکا نمود. آی بی ام از مدل اپل با توسعه رایانه شخصی در یک محیط محقر در روکا باتون در فلوریدا، آزاد از مقررات محدودکننده حقوقی، تقلید کرد. محصولات با کیفیت بالای ژاپنی مانند واکمن سونی و اتوموبیلهای تویوتا نه فقط نشانگر طراحی زیبای محصولات بود بلکه نشانگر نوآوری در مراحل تولید بود که غولهای آمریکایی را مجبور کرد که برنامههایی برای خود تنظیم کنند که بتواند ایدههای جدید را سریعتر بهوجود بیاورد. "مدیریت کلی کیفیت" یک شور و علاقه شدید شد. موج دوم ناشی از فشاری بود که در اواخر دهه 1980 بخاطر ترس از تصاحب به وجود آمد. گروههای خریدار برای تصاحب، صنایع سنتی را مورد هجوم قرار دادند به این قصد که قفل مربوط به امکانات مورد استفاده واقع نشده را باز کنند؛ "ارزش سهامدار" تبدیل به فریادی برای وحدت شد. در اروپا، بازسازی تشکیلات دولتی در ارتباط با خصوصی سازی قرار گرفت که اکنون در معرض فشارهای بازار سرمایه قرار داشتند. نرمافزار به عنوان یک نیروی قوی در پشت نوآوری ظاهر میشد، و ارزش استراتژیک فنآوری اطلاعات برای جلب مشتری با صدای بلند اعلام میگردید، در شرکتهای هواپیمایی آمریکایی از سیستم رزرو سابر (semi-automatic business research environment)بطور گستردهای بهعنوان یک نمونه موفق جریان نوآوری و بهصورت یک تجارت مستقل بیان میشد. شرکتها برای اینکه از آن چه خود اندیشیدهاند بهرهمند شوند اقدام به تاسیس دپارتمانهای جدیدی برای تمرکز بر این ایدهها کردند تا نگذارند شرکتهایی مانند مایکروسافت از خارج شرکت وارد شده و سرمایهی آنها را از چرخهی شرکت بیرون کنند. نوآوری، محلی برای بروز اندیشههای بیپایان شد: تصرف اهرمهای مدیریتی، مشتقات متعدد مهندسی اقتصادی، بازارهای بزرگ مالی، بانکها و تقریبا همه چیز. این دورهی بازسازی در عین حال محلی برای رشد کالا هایی شد که به سرعت جهانی میشدند: ژیلِت، بعد از رهایی از بحران اواخر 1980 که میرفت منجر به فروش ارزان گردد، در اوایل 1990 طرح سنسور اِکسِل را به بازارها عرضه کرد شکل و پیامی یکسان را به همهی جهان مخابره میکرد. موج سوم، اشتیاق مفرط دیجیتالی بود. بستری که اینترنت فراهم کنندهی آن بود بسیاری از شرکتها را به این سمت برد تا ایدههای خود را از ریشه دوباره بنا کنند. تولیدکنندگان آجر و خمپاره با خطر نابودی رو به رو شده بودند. بسیاری به سمت ایجاد پایگاهی اختصاصی بر روی وِب هجوم بردند، مکانهایی که اغلب با کسب و کار اصلی آنها ارتباطی نداشت و میتوان گفت بیارتباط بود. AOL شرکت Time Warner را خریداری کرد. نام خود را در ابتدای این شرکت جدید قرار داد. با این کار ارزش شرکت دوم را به مرور کاهش داد به جای اینکه به ایجاد نوآوری بپردازد. این عمل به مرور ارزش خودش را نیز کمتر کرد. موج جدید نوآوری، در پی بروز موج سقوط نرمافزاری و سفت شدن کمربند از پی رکود اقتصادی، با هشیاری بیشتری آغاز شده. فهم محدودیتهای مالکیت و کم شدن اعتماد بی حساب نسبت به تواناییهای تکنولوژی، شرکتها به رشد بنیادی خود بازگشتند. شرکتهای بزرگی مانند جنرال الکتریک و آی بی اِم که از این کویر وحشت به سلامتی گذشته بودند، نوآوری و خلاقیت را به عنوان ریشهی اعمالشان در دستور کار قرار دادند. برای مثال جنرال الکتریک از آن پس متعهد به رشدی دو رقمی شد. آی بی اِم از طریق حل مشکلات اجتماعی که میشد با استفاده از تکنولوژی تولیدی خود صورت گیرد، راه نوآوری را پی گرفت. برای مثال آی بی اِم " وُرلد کامیونیتی گرید" را تاسیس کرد. این شرکت غیرانتفاعی به پژوهشگران ایدز و سایر دانشپژوهان این امکان را میداد تا از طریق به هم پیوستن فضای بلااستفادهی کامپیوتر کاربران، مجموعهی دادههای عظیمی را در اختیار یکدیگر قرار دهند. تمرکز اصلی این موج جدید بر کالا های جدیدی است که به کاربران امکان انجام کارهای تازهای را میدهند و پاسخگوی نیازهای در حال گسترش انسان هستند. مشتریان و بازارهای مصرفکنندگان به مرکز توجهات برگشتند بعد از زمانی که بهطور موقت به دلیل وجود علاقههای غیرعقلانی کنار رفته بودند. شرکتها برای غنی سازی کسب و کارشان به دنبال مقولههای جدیدی هستند به جای اینکه با ریسکهای بزرگ به حوزههای متفاوتی وارد شوند. دراین حوزه میتوان به آی پاد ِ شرکت اَپِل و سویی فِر شرکت پراکتِر و گامبِل اشاره کرد. هر موج مفهومی جدید را به همراه داشته است. برای مثال رشد بیوتکنولوژی که همراه با روند مشکل مجوز دادن است، شرکتها را در راه مشروعیت بخشی به این ایده یاری داده که میتوان بسیاری از کارها از جمله R & D را از طریق برون سپاری انجام داد و از راه یادگیری روشهای کار آفرینانهی شرکتهای شریک، به سمت تولید کالایی جدید پیشروی کرد. نوع نگاه به نوآوری، منعکسکنندهی شرایط متغیر اقتصادی و رخ دادهای وابسته به جغرافیای سیاسی است. و البته نوآوری طیفهای گستردهای را پوشش داده که از آنها میتوان به فنآوری، تولیدات، روندها و مخاطرات کسب و کارها اشاره کرد که هر کدام دارای شرایط خاص خود هستند. هنوز، با وجود اینکه فضاها با تغییر مواجه شدهاند و تفاوتهایی میان گونههای نوآوری وجود دارد، هر موجی که همراه با اشتیاق است، با مشکلات غیرقابل حل یکسان مواجه است. بسیاری از این مشکلات ناشی از کشش میان جریان حفظ سرمایهی کسب و کار فعلی که اهمیت خاصی برای پیشرفت کنونی داشته و حمایت از ایدههای جدیدی که میتواند موفقیت را در آینده به همراه داشته باشد. این کششها توسط یک پدیدهی شناخته شده تشدید میشود که میگوید نوآوریهای مهم اغلب از خارج شرکت طلوع میکنند و فراتر از افراد شرکت هستند. این مسئله فشار بیشتری را به شرکت وارد میکند تا ایدهی بزرگ بعدی را هر چه زود تر بیابد. در نتیجه یک تودهی بزرگ اطلاعاتی پیرامون مشکلات نوآوری بوجود میآید. کتابهایی مانند "انسان در جستجوی برتری" نوشتهی تام پیترز و باب واتر، کتاب خودم "سروران تغییر"، " کار آفرینان" نوشتهی گیفورد پینچوت، همه با اشاره به اهمیت رهاسازی نوآوران بالقوه از کمند محدودیتهای بروکراتیک برای شکوفایی ایدههای آنها، از موج دههی 1980 حمایت کردهاند. در ادامه کارهایی صورت گرفت تا همزمان با ثبت چالشهای پیدا کردن راههای جدید، بهرهبرداری از آن چه به دست آمده نیز صورت گرفت. این مقوله در کتاب مایکل تاشمن و چارلز اورایلی با نام" موفقیت از طریق نوآوری" بیشتر مورد بررسی قرار گرفته و در مورد شرکتهایی است که میتوانند همزمان که به پیشرفتهای دست یابند، امکان پیشبینی آن چه در آینده رخ میدهد را نیز دارا هستند. تجربیات من در مورد مدیریت تنشها و کشش میان مسیر اصلی یک سازمان و مسیرهای جدیدی که از طریق نوآوری رخ میدهند در کتاب من " زمانی که غول پیکرها رقصیدن را یاد گرفتند" و یافتههای جدید کلایتون کریستنسن در " مشکلات نوآوران" بیشتر به یافتن مسیرهای غیرمنتظرهی پیشرفت از طریق نوآوری اشاره میکنند. با وجود همهی یافتهها و گفتهها، من هنوز مدیرانی را مشاهده میکنم که نبود دانش و پشتکاری را نمایش میدهند که منجر به از بین رفتن ارزش امواج قبلی نوآوری شده است. آنها میگویند که نوآوری بیشتری میخواهند ولی سپس میپرسند: چه کسی دیگر این کار را میکند؟ آنها میگویند به دنبال ایدههای نوین هستند ولی هر پیشنهاد جدیدی را منهدم میکنند. شرکتها مکررا اشتباهاتی که گذشتگان صورت دادهاند را تکرار میکنند. برای مثال یک مقاله HBR که توسط مالکوم سالتِر پروفسور دانشگاه هاروارد نوشته شده در بخشی میگوید: "زمانی که سرمایهی شرکت در مسیر درستی نیست" این به معنای هشداری برای یک شرکت است که نتوانسته توجه کافی به مشکلات روزمرهاش کند. به جز استثناهایی که وجود دارد مانند اینتِل و رویترز، کمتر شرکتهایی هستند که توانسته باشند از طریق سرمایهگذاری در بخشهای نوآورانه ارزش افزودهای برای شرکت اصلی ایجاد کنند. از بین رفتن و پاک شدن تاریخ از اذهان غیرقابل اجتناب است ولی میشود که اشتباهات را به خاطر سپرد. در ادامه این فرصت را دارید که برخی از این تلههای نوآوری را مطالعه کنید تا از آنها جلو گیری کنید.